等大家再吃几口菜，酒足饭饱后张铁打开了话匣子。

　　谈起自己从滨城考到福州，大学毕业就直接进了永辉，踏踏实实干了五六年。

　　跟众人聊起永辉独特的“直采直营”经营模式：

　　有一支一百人左右的采购团队，常年驻守分布在全国的二十余个农产品生产基地；

　　为了采购新鲜的水产品，永辉的采购船可以直接开到海上与捕鱼船对接；

　　在福省的一些永辉店铺，早晨五点半就开门迎客，只为将新鲜的食品第一时间提供给顾客。

　　农产品方面，永辉直接向农场下订单、与农户建立长期合作关系的模式。

　　这种“包销到户”的做法既能够获得稳定的货源，还可以打消农民担心产品卖不出的顾虑，提高其生产积极性。

　　不止于此，为了保证供应，维持利润。

　　永辉自建了大型专业的豆制品生产加工厂、熟食生产加工、活鱼配送基地、冷冻品中转配送中心、水果储存配送中心、蔬菜种植基地等。

　　“这些还只是供应链方面的优势，刚才老杜说利群也是这样。”

　　杜锦锋闻言点头表示认同。

　　陆远则一脸思索的表情，看来有所作为的零售商必然在供应端发力，并且已经建立竞争优势了。

　　自己这心心念念的种田大业看来势不可挡啊，看来到时候也不必再跟他俩浪费口舌解释自己要去养鸡的原因了。

　　“我主要是想说永辉的合伙人赛马机制，这个新鲜。”

　　王容听到后表示自己上学时听教授讲过相关理论，这还是第一次听永辉内部人士现身说法。

　　回过头来跟陆远和杜锦峰直言：

　　“这个管理制度了不起。”

　　“这哪有什么了不起的，当时被国外的家乐福和当地的老牌超市联手夹击，我们建立的时间又短，员工忠诚度不高，都快自身难保了不得不这么干。”

　　张铁仰头灌了口酒，苦笑着摇头表示传言不可信，说出了实情。

　　董事长张轩松在一次进店调研中发现，一线员工每个月只有2000多元的收入，根本就没有什么干劲，每天上班就是“当一天和尚敲一天钟”而已。

　　这样的工作状态在他们码放果蔬的时候就出现“往一边丢”、“往那一砸”的现象。

　　员工想着“反正卖多少都和自己没关系、超市损失多少果蔬也与自己无关”。

　　受过撞击的果蔬通常几个小时就会变黑，这样就无法吸引消费者走进购买，进而对整个超市造成影响。

　　为此，既为了增加员工的薪酬，也为了节约成本（果蔬的损耗）以及吸引更多消费者的购买。

　　永辉超市开始了运营机制的革命，即对一线员工实行“合伙人制”。

　　“公司出钱、员工创业、工资保底、利润对半。”

　　张铁举起啤酒杯吨吨灌了一大口，粗豪地抹了一下嘴角接着说。

　　“当时那场面简直不得了，大家都跟疯了似的，都觉得这是要割老板的肉，比过年都高兴。”

　　王容听到张铁回忆起当时的场面笑得直不起腰，捂着肚子跟陆远还有杜锦锋解释其中缘由。

　　“这个制度设计很有欺骗性，乍一听这个利润对半分了不得，觉得太多钱给员工，从人力资源管理方面看其实不用很担心。”

　　“因为员工的工资占收入比例通常都是12%、13%左右，超市的净利率也是12%、13%左右，你加回去不是25%嘛，然后你给他对半，你就是12.5%，其实是一样的。”

　　鞭辟入里，还是企业家会玩啊。

　　听完她的解释，张铁猛的一拍大腿，站起来掐着指头尖算着说：

　　“可不是这样吗，当时我还不明白，后来自己当上领导才反应过来，亏我当时没白没黑的干活。”

　　此举之下，员工自信心大增，以前卖水果的连老婆都找不到，现在他叫“合伙人”。

　　在码放果蔬时就会轻拿轻放，并注意保鲜程序，这样一来节省的成本就是所谓的“节流”。

　　在国内整个果蔬部门损耗率超过30%的情况下，永辉超市只有4%-5%损耗率的。

　　第二，只要有客户，晚上都不关门，下雨天还要到处去吆喝。

　　工作时间增长了还不觉得累，因为有一半是给自己干的。

　　第三，以前企业管理成本很高，KPI弄来弄去的也没什么起色。

　　要知道中国有一个坏习惯，凡是采购都吃回扣，凡是开店的也是吃回扣的。

　　有了这个机制后，老板就不用太过担心了，员工都自己监督自己。

　　店长是他们自己几个人民主选举的，是一个搭档。

　　店长要是敢偷吃，随后那些同伴都敢跟他拼命，因为员工自己的钱都在里面，所以管理成本大大减少。

　　但是光有这个还不行，人们赚了很多钱后就会懒惰，所以后面还跟着一个叫“赛马”。

　　每六个月，把员工KPI考核一下，排名后20位的店长必须被干掉。

　　除了拿下店长，小组内另外两个人也要被干掉，至于具体拿掉谁要他们自己选举。

　　但是被干掉以后，员工还可以再复活一次。

　　可如果第二次考核这个团队还不灵，那就出局了。

　　这种制度就保证员工永远是饥饿的，永远舍命狂奔。

　　“优秀的管理人才都是洞悉人性的心理学家。”

　　陆远如饥似渴地从三位精英身上汲取养分，尝试从中学到一些真正意义上有用且符合长远利益的东西。